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核心能力是构成企业持续经营能力，奠定企业竞争优势基础的领先知识、技能和决策的有机融合。资产管理公司在实现商业化转型时期，如何识别和培育自身的核心能力，如何维护自身的品牌资产，如何将核心能力运用于转型发展需要，显得尤为重要。
一、以业务创新铸造核心能力
发展成为以不良资产管理和处置为主业，具有投资银行功能的综合性金融资产管理公司的核心能力包括：
一是针对资产批量处置的不良资产处置技术系统集成能力。系统集成是IT行业的一个术语，是指一种指导信息系统的总体规划、设计、实施的方法和策略。不良资产的批量处置体现了系统集成的思想、观念和哲理，它要求资产管理公司具备针对不良资产收购或处置过程中的管理、分包、定价、营销、交易、服务、保障等一系列业务活动，制定专业化总体设计的一整套方法和策略。
我国现存金融不良资产规模大、分布广、构成复杂，由于“冰棍效应”，不良资产的贬值速度随时间延长而加快。为实现有效化解金融风险，最大限度回收资产的目标，资产处置工作必须在速度和效益上下功夫，资产管理公司必须探索能够规模化、成批量快速有效处置资产的方式。2002年月，华融公司成功实施了第一次国际招标项目，将账面价值约127.7亿的资产拍卖给以摩根斯坦利和高盛为代表的外国投资银行。以这次大规模的资产处置为标志，华融公司实际形成了建立在专业化基础上的不良资产处置技术的系统集成能力。通俗地讲，这种系统集成能力使公司有能力确定在什么时机、以什么价格、针对何种客户、运用何种策略、确定何种交易结构、采用何种结算方式、调动哪些人力与资源，快速而有效地制定出针对一批不良资产的组包、营销、报价、交易等活动而实施的一整套处置方案。
四年多的运作实践证明，华融公司的核心能力是在敢于创新的不断进取过程中构造起来的。继第一次国际招标项目之后，2002年底实施了针对零受偿资产批量处置的“1230”项目，2003年6月实施了资产信托分层项目，2004年将继续推出账面金额高达250亿人民币的第二次国际招标项目。这一系列的大型业务项目创新，不但确保公司实现了当年的收现金额和资产处置任务，而且培育和铸造了过硬的资产处置技术系统集成能力。它们综合了背靠国家信用的公司信誉、严谨有效的处置规程、创新的交易结构和专业化队伍的技能。
二是针对单项资产价值提升的企业资产重组定制服务能力。资产管理公司从诞生伊始，就拥有了广阔的业务职能与业务空间，几乎涉及了投资银行领域的所有重要业务。为实现资产回收价值最大化目标，资产管理公司必须对部分阶段性处置资产、短期无法处置的资产、或确有收现潜力的资产提供专项服务或委托服务，包括财务顾问、重组兼并、管理咨询、资产评估、证券承销、发行抵押债券、追加投资、融资担保等。这些定制服务的特点是针对企业的个性需求进行专业化的设计、策划、运作和实施。2002年8月，华融担任主承销商的太行水泥A股成功上市，首开资产管理公司主承销企业股票的先河。
IT行业的IBM公司、HP公司、联想公司，投资银行领域的摩根斯坦利、高盛、德意志银行，管理咨询领域的麦肯锡公司等，它们之所以能够长久地执行业之牛耳，重要原因就在于它们能够针对客户需求提供一揽子量身定制的解决方案，这种定制服务能力来源于它们长期市场竞争形成的专业化知识积累，本质上是个人精英的专业化技能在公司层面的有效体现。
动态来看，企业能力是在适应外部经营环境和企业自身发展目标的过程中，通过持续不断的开发、培育、积累、运用、维护、更新而逐步励炼出来的。资产管理公司培育核心能力必须因资源特点而创新。为取得更高的回收效益，随着债权资产规模日益缩小，资产管理公司有必要将简单地个别零售转为有选择地精耕细作，特别是针对股权资产应伺机提供旨在提升价值的定制服务。这是资产管理公司未来发展的基础之一。
今后，作为不良资产收购和处置的中间商，资产管理公司一头要服务于资产出售者，一头要服务于资产购买者，有可能先批发后零售，也有可能拆分组合后打包处置，因此，只有既擅于资产批量处置的系统集成，又精于资产价值提升的定制服务的资产管理公司才能适应新的市场发展需要，领跑中国不良资产处置的市场。
二、以质量管理维护品牌资产
品牌资产是企业核心能力运作的结果。经过几次大型国际招标活动和国际合作项目，华融公司在国际同行中树立了中国一流资产管理公司的形象，拓展了一批国际客户资源，形成了以高效严密的业务运作体系和健全完备的内控管理机制为特征的华融品牌。这是支持华融公司持久发展的无形资产。
华融公司的核心能力是在“先立规矩，后办事”的经营理念下通过“自我构造”、“自我建立”而积累起来的。四年多来，华融公司相继制定、修订或新出台了近百项制度和办法，为确保持续健康发展，公司始终坚持业务发展和内控管理要有机统一。自觉防范风险并主动管理风险，始终是华融公司内部控制的重要内容。这是金融资产管理公司长久生存必须恪守的信条。为了将公司各项业务运作按照统一要求纳入规范化的轨道；为了使各个业务环节的工作职责标准化、程序化，保证整个业务流程的可追溯性和可纠错性；为了提高内控水平，提升公司商誉，树立公司形象，2003年华融公司正式启动了建立全面质量管理体系（ISO9000）的工作，以有效维护和发展建立在核心能力基础上的品牌资产。
以质量管理维护品牌资产，一是要全员参与，以人为本激发创新潜能。公司核心能力源自员工技能的整合，必须让全体员工主动参与到公司管理中，通过沟通、互动实现跨组织边界的协作，使员工技能与公司业务的各个环节紧密结合。二是专业化要与标准化、规范化相结合。全面质量管理对各个业务环节实施全程化管理，减少人为操作的不确定性；各个环节都能做到操作程序标准化，管理载体格式化，使专业化工作易于操作，便于考核。三是应继续保持和发扬以办事处为支撑的业务能力和组织网络。质量管理不仅要覆盖公司从事的所有业务，而且要囊括总部与办事处两个层次。办事处网络组织是构成公司核心能力的基础部件。
面对商业化转型的挑战，华融公司应抓住实施ISO9000项目的契机，不断增强围绕不良资产进行分包、定价、营销、交易的系统集成能力，继续寻找商机开展对外打包处置工作；企业重组、证券承销、财务顾问等业务应依法合规，以质量创造声誉，以规范促进发展。公司应适应市场化运作的内在要求，创造性地将公司信誉、组织网络、人力资本、资产资源集成为品牌资产，将各项核心能力逐渐固化为建立在公司运作基础上的组织知识资本和组织技能，为最终发展成为国际知名的资产管理公司创造条件。
三、以核心能力拓展商业化市场
保持和运用核心能力不断拓展商业化市场是资产管理公司赖以长期生存并获得竞争优势的决定性因素。为适应商业化发展的改革需要，资产管理公司必须未雨绸缪，积极应对。
运用核心能力，拓展商业化市场的三个步骤是：
第一，通过新旧业务转型共享核心能力。中国经济体系中的不良资产很难在短期内消化，解决的办法是引入市场机制，充分调动国内外资本有效参与到不良资产处置市场中。资产管理公司无论在国内外投资者中的知名度和认同感、资产处置的操作规程和制度规范、对不良资产的估价或购买力的判断、专业化的人才队伍等方面，都已经形成得天独厚的优势。内部运行机制是影响核心能力转移的决定因素。今后四家公司发展快慢，关键取决于哪家公司能够顺利实现核心能力在新旧业务之间的成功切换。
第二，通过组织职能调整强化核心能力。拓展商业化市场，真正起作用的是能够从现有业务向新业务转移的核心能力。但是在企业发展过程中，核心能力本身也呈现出动态非均衡的特点，即核心能力有助于公司拓展商业化市场，而商业化运作同样反过来又促进培育新的核心能力。组织成员的集体技能和知识，在与新业务的交互作用过程中实现扬弃。因此领先公司要保持优势必须适时调整组织职能，适应并创造条件促进核心能力的扬弃和丰富。
第三，通过品牌价值拓展商业化市场。在业务转型时期，塑造公司文化与公司品牌尤为重要。品牌的价值在于能够传递和延伸企业的专业化知识与技能，超越业务边界或市场边界。优势企业应建立通过知识积累来拓展新业务的机制。
主要参考文献：
[1] 杨凯生．认真落实目标责任制，加快有效处置资产，稳步推进公司长远发展——在2004年办事处党委书记、总经理工作会议上的讲话（内部资料）．
[2] 杨凯生．认真学习贯彻党的十六大精神，继续向一流金融资产管理公司的目标迈进——在2003年办事处党委书记、总经理工作会议上的讲话（内部资料）讲话．
[3] 思睿．华融：用质量管理塑造新形象．经济日报，2003-02-14．
[4] 张祖东．从核心能力角度，对多元化问题的全新诠释．中国管理传播网，2003-11-26．
[5] 周礼耀．资产管理公司如何实现业务创新．经济日报，2003-04-11．
[6] 周志宏．发挥资产管理公司对国企改革的推动作用．经济日报，2002-11-25．
[7] 许可、徐二明．企业资源学派与能力学派的回顾与比较．经济管理，2001年．
文章来源：中国华融资产管理公司博士后工作站 |
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