摘　要：本文分析了不良资产处置的特点，从考核激励方面剖析了资产管理公司体制及其内部管理上的弊端，结合美国的经验，对即将实施的目标责任制提出了自己的构想方案。

　　关键词：不良资产　目标责任制　分成
　　

　　英语题目与摘要
　　On Application of Target Responsibility System in Disposal of NPLs in AMCs

　　Abstract: Because of information asymmetry and uncertainty problem in disposal of NPLs in AMCs, the incentive structure for and in the AMCs appears to be inefficient. We put forward a framework of applying target responsibility system in the disposal of NPLs in AMCs, which is focused on share-cropping.

　　Key words: Non-performing Loads Target Responsibility System Share-cropping

　　

　　不良资产的处置是金融业的一个重要问题，目前资产管理公司的运作效率将关系到金融改革进程和国家的财政损失，也是各方关注的焦点，实践的进展与改革的形势需要研究提高不良资产处置效率的方案。　　

　　一、资产管理公司的历史与绩效

　　中国银行业的不良资产问题十分严重，截止2003年9月末，四大行平均不良资产率仍高达21.38％，总额两万多亿，占GDP的约两成。加快银行不良资产处置既是银行自身经营上的需要，也是金融业改革与开放的需要。

　　1999年，面对东南亚金融危机，我国政府下决心解决银行不良资产问题，成立了四家资产管理公司收购并处置银行不良资产，实际共剥离13939亿元。扣除为了债转股而剥离的部分正常贷款及表外利息，实际剥离的不良贷款额为10760亿元（唐双宁,2002）,相当于四家银行98年或99年贷款总额约16%，大大降低了银行的不良资产率。

　　此次剥离的总体效果相当于将不能生息且需要支付对应存款利息的银行不良贷款置换成由政府隐含担保的收息债券，大大增强了银行的盈利能力，进而消化不良资产的能力。截止2003年6月30日，四家金融资产管理公司累计阶段性处置不良资产3618.41亿元（不含政策性债转股），回收现金792.29亿元，现金回收率为21.90％ 。资产管理公司收回的现金主要用于支付融资利息（包括对各商业银行负债及央行再贷款利息），其中有500多亿元现金已经支付给对应的银行，增强了银行消化不良资产的能力。

　　但是，对资产管理公司的处置效果，社会上也有批评意见，主要是认为回收率低，成本高，进度慢等。由于不良资产的质量状况不同，市场环境与体制环境也不同，因此，各国处置不良资产的结果并不能简单类比。但随着我国资产管理公司处置不良资产的实践不断深入，促进了与不良资产处置相关的资本市场的发育。监管部门及资产管理公司自身对不良资产处置的特点也更为了解，各方都在探讨更加成熟的不良资产处置方式与体制。

　　根据财政部会同有关部门上报国务院的有关资产管理公司改革与发展的方案，拟将在对资产管理公司的管理中引入目标责任制，主要是明确各资产管理公司债权资产的最终回收额与现金回收率，并且规定这个目标要与资产管理公司人员的工资、奖励紧密挂钩，以体现“鼓励先进，鞭策后进”，并进一步鼓励资产管理公司走商业化发展的道路。具体方案还没有公布，各资产管理公司还要根据新政策制定自己的具体实施方案。订什么目标，怎么体现责任制即成本控制与激励办法，以下是作者一些设想，为资产管理公司的内部管理完善，以及国家进一步处置不良资产的政策制定提供参考。
　

　　二、不良资产处置的特点　　　　

　　 (一)不对称信息严重　

　　由于不良资产的形成历史较长，债务企业经营状况恶化，企业的经营状况及资产状况（包括抵押资产）的变化大，因此，许多原有贷款信息都已过时，没有什么利用价值（包括虚假的财务报告，甚至相当多的企业已经停产，没有报表）。加之，不良资产涉及户数众多，一些动态情况只有经办的人员才熟悉。这样，债务企业与资产管理公司之间，资产管理公司的基层项目经理与管理层之间都存在不同程度的信息不对称问题，分别加大了交易成本与代理成本。

　　Holmstrom(1979)指出在存在不对称信息的情况下，道德风险会使最优的的帕累托风险分配机制并非最佳，反之，次优的共担风险的机制更具有激励效果。这就是说，如果假定企业是风险中性的，而职工是风险回避的，那理应职工拿固定工资，而企业承担收益波动的风险。但是，当存在不对称信息时，风险共担的原则更适合。这种风险共担的机制，作者设想的是分成制。关于分成制张五常(1969)证明在竞争的条件下，分成制是对正统工资制的完美替代，他的逻辑是，在竞争的压力下，契约可以规定一些约束条件，例如，人均占有土地量，这些可调整的约束会使单位产量仍然达到理论上的最优，而不会象理论预测的那样因分成制下的卸责(shirking)而偏离最优。因此，如果在资产管理公司推行与分成制为特色的激励方案，还需要解决内外部的竞争问题，防止人均占有资产过多。

　　(二)资产及环境方面的差异与变化产生不确定性

　　环境方面主要是地区差异，表现在经济发展水平、信用环境与法律执行力度等方面差异。同样一笔资产，在沿海可能会实现较高水平的价值，但在内地则缺乏投资者，地方政府与原企业又无力偿还。当地经济发展水平还是决定房地产等资产价格的关键。其次，信用环境与意识及司法执行力度在各地差异很大，有的地区片面强调保护企业与职工利益，忽视债权人利益，法律执行难，甚至恶意逃废债。

　　地区差异、资产质量差异以及市场变化等不确定因素的存在，给资产管理公司的管理工作带来很大的困难。由于起点的不一致，使得终点也失去可比性，这给科学的绩效考核、成本控制带来很大障碍，在管理中，往往只有几个有限的维度得到真正有效的管理与控制，例如时间、进度、程序等，而另一些指标如反映市场效益的回收率与成本率等则难以控制和改善。

　　(三)不良资产的处置过程中速度与效益之间有替代关系，很难统筹考虑

　　在不良资产处置中，速度与效益在一定范围内有此消彼长的替代关系，一方面，市场机会是随时间分布的，并不完全可控，这与企业生产不一样；另一方面，不良资产的处置往往需要复杂的谈判与契约构建，在人员与成本开支不变的情况下，花在单个项目的时间与精力越多，则取得较高回收率的可能性更大。

　　由于不良资产是一次性整体剥离，而考核只是按年度进行，因此，速度与效益之间的矛盾还因整体效果与局部效果，累计效果与当年效果之间的替代而更难以控制，目前财政部对资产管理公司及资产管理公司对内的一些做法在处理速度与效益之间替代关系上基本上是低效的或无效的，见下文分析。
　　
　　三、总结目前不良资产处置实践的一些弊端　　　　　　　　　　

　　目前，资产管理公司的一些做法确实有其无效率的一面，原因一方面是来自不良资产处置的特点本身，另一方面则是来自国家对资产管理公司管理体制。从体制上说，目前实行的是预算式管理方式，即人员工资与奖金等实行的是与行政机关相类似，收支两条线。尽管资产管理公司在内部进行了适当的调整，比如扩大奖金分配的浮动，但是这些内部突破的空间毕竟有限。其次，从不良资产处置自身来说，它与商业银行的信贷业务相差很大，不对称信息与不确定性很强，很难进行标准化的统一规范管理，对刚刚脱胎于商业银行的资产管理公司来说也是一个很大的挑战。以上种困难使得在资产管理公司成立之初，国家并没有制定出有针对性的管理模式，只是套用了对行政机关的管理模式，资产管理公司则在内部套用银行的模式。上述原因导致以下问题：

　　第一、收支两条线的预算式管理方式不利于节约成本，也不利建立良好的激励结构。

　　由于处置不良资产没有经验，而且不良资产定价难，剥离的时间紧；同时处置手段复杂，涉及的评估费用与法律诉讼费用难以事先控制，因此，资产管理公司成立之初，财政部并没有给资产管理公司下达任何回收目标以及成本目标，只是套用对行政机构的管理方式，实行预算式管理方式，收支两条线。这种方式不符合企业在市场上运行的规律，既没有形成节约成本的压力，也没有产生追求回收最大化的动力。一方面，迫于人员经费被直接控制，资产管理公司在人员使用上没有灵活性，在不良资产存量较高的早期及存量较多的沿海办事处，都出现人手相对不足的局面，人均资产占有过多，处置工作得不到精耕细作，进度与效益都受到影响。另一方面，由于评估与诉讼等专业费用没有指标限制，因此，专业性费用没有得到很好的控制。

　　第二、按账面回收率指标考核与奖励有很大弊端。由于第一次不良资产剥离是政策性的，因此，当时并没有按市场交易的方式确定价格，而只是按账面值等价剥离。财政部为了考核资产管理公司的处置效果，当时按照一套规则确定了每笔资产的折现值，主要依据贷款的历史、类型及形态等因素确定，平均折现率约为30%，并且规定，回收率超过折现值与低于折现值的分别给予不同比率的奖励，按单个项目处置效果计算。

　　确定折现率的本意是从资产的“成本”方面促进资产管理公司争取更高的回收率，但实践产生两种不利影响。第一、统一的折现率往往使人误解为凡是处置结果超过目标回收率的就是好的，凡是低于目标回收率就是不好的，这种一刀切的倾向导致资产质量好的项目未能精益求精，资产质量较差的未能及时处置。第二，这种按账面值确定的回收率比较粗，没有准确反映的质量差异，从而不能有效地衡量处置的相对难度与效果。

　　第三、资产管理公司之间及内部以（当年）收现额论英雄的做法不是一种反映市场约束与效率的指标。

　　目前各家资产管理公司以收现额为年度任务指标，充其量只是一个进度指标，它并没有考虑资产消耗，也没有考虑资本持有期间的机会成本。资产消耗是指处置回收率，即处置多少资产才达到完成任务的现金量，以及已处置资产的真实市场价值；资本持有成本是剩余未处置资产占用资金成本及其价值贬损。以当年收现额为考核指标，既没有考虑已处置资产的真实“成本”（即其市场价值），也没有统筹考虑剩余未处置资产的持有成本。

　　第四、不良资产处置过程中“速度”与“效益”之间的关系没有处理好。

　　目前，财政部每年给资产管理公司的奖金总额按当年收现额的一定比例提取，约为1－1.2%，各家资产管理公司因资产质量不同略有差异，并且规定单个项目的回收率超过折现值的按较高比例，反之较低。应该说这些规定本意都是促进不良资产处置的“尽快”和“尽高”（即回收率最大化）。但从实际执行效果来看，存在两个弊端，一方面没有分清年度效果与累计的效果，例如，假定资产总量不变，如果优先处置质量较好的资产，那么早期年度回收率会更高，但累计效果并不可能改善，甚至恶化，因为最优处置次序应该是按资产贬损（或升值）的顺序，而不是人为地按资产质量高低，但早期回收率高则得到更高的奖励。另一方面，从微观的角度来看，项目经理占有并处置更多的资产比提高单个项目回收率能实现更多的奖励，因为，按年度收现额计算奖励本质上是一种按进度的奖励办法，没有考虑速度与效益之间有替代关系，也未能考虑年度效果与累计效果之间的替代，这种粗放经营是不可持续的。

　　解决上述问题，首先是要锁定整体资产处置的回收目标，解决顾前不顾后，只考虑年度效果，不顾累计效果的倾向，奖金的计算方式也要按整体回收效果，而不是直接与单个项目挂钩。其次，要统筹考虑未处置资产的机会成本，即剩余待处置资产占用的资金成本与其资产贬值因素。资产的持有成本计算方式可按照剩余资产的账面价值乘以资产管理公司负债利率2.25％加上适当的贬值率，例如5％－10％之间（此比率应该乘以目标回收价值而不是账面值），这种成本必须从当年处置效果中作全部或一定比例的扣除，只有这样才能促使部分资产存量较大的如沿海各办事处加快处置，解决人均占有资产过多的问题。　

　　四、实施目标责任制的方案构想　　

　　第一、预测资产的目标回收价值，并据此计算相对回收率，废除按账面价值计算回收率及兑现奖励的做法。这一工作可将资产质量的差异量化，并排除其对激励结构的扭曲。

　　预测不良资产目标回收价值类似于对不良资产的“定价”，最大的困难在于成本高与准确性差。但是，这里的“定价”只是内部管理上一种举措，并不是市场交易中的定价，因此不一定需要正式的评估，可以依据前几年的历史数据为基础进行预测或通过内部竞价等方式实现，以克服成本问题。其次，对不良资产的估价有较大的误差，例如，事先的预测可能由于对资产质量了解不充分而与事后的结果有偏差，或因市场的变化，原先不看好的而结果回收超出预期，另一些则相反等。但是，根据统计学理论，整体误差会随着样本数量的平方根为除数下降，例如，假设单个项目的价值估计误差在45%，那么9个同类项目合在一起的整体误差只有原来的三分之一，相当于15%左右，这样，完全有可能使针对资产组合回收价值的预测平均误差缩小到10－20%之间，处于可控水平（如果预测工作没有系统性误差的话）。

　　在确定待处置资产的预期回收价值之后，一切绩效考核及成本费用等所引用的回收率都必须是实际回收额除以预期回收价值的相对回收率，而不是按账面价值计算的绝对回收率。账面值是早已脱离实际的历史数据，以它来左右资产处置工作没有什么积极意义，弊端却不少，理应放弃。

　　第二、制定合理的成本费用与激励结构，全面考虑规模、效益与进度，并消除各种差异带来的管理问题。由于资产管理公司待处置的不良资产在形态、历史及所处环境上都千差万别，管理范围覆盖全国，地区差异与资产质量差异很大，这些差异如果不能通过合理的机制特别考虑，那么往往会对任务制定、成本控制及绩效考核带来干扰，并容易成为辩解的借口。

　　合理的成本结构要全面考虑资产管理的规模、处置的效益及进度。成本费用结构应该分成对应的四个方面，即资产管理费用，反映等处置资产的规模及地区差异；资产处置效益奖励，与资产处置的净效益挂钩；资产处置进度奖励，鼓励加快处置；专业费用，如评估与法律待费用，适当加以控制。

　　要把地区差异体现在资产管理费内，为统一的可比的绩效考核奠定基础，其它资产质量差异及市场环境差异应该已经考虑在资产预期价值的确定上，所以，对处置效益的考核应该是统一的，标准化的，地区差异、资产质量差异或市场环境差异不能再作为工作后进的挡箭牌。

　　具体做法，可以按待处置资产的预期回收价值作为规模变量决定资产管理费用，按给定的费率计算，随着资产处置的进行，资产管理费将逐月递减；以回收额占预期回收价值的（净）相对率为处置绩效指标以确定资产处置的效益奖励；以指定时间内完成规定进度为条件（例如一年完成1／3以上），给予处置速度奖励，可按应得处置费的特定比例提取，以使速度与效益相结合。

　　资产管理费用用于支付人员的基本工资及临时人员或聘用人员开支，沿海资产存量大的地方可以增加人手，加快处置。资产管理费用的拨付可以考虑地区差异，定一个有梯度的费率。处置效益奖励是指根据净回收率按累进的分成比例提成，这一比例是标准化的，不应该在办事处之间有任何的差异（资产质量差异与地区经济环境差异已经充分考虑过了）。处置速度奖励设想可分三个档次，例如一年内回收35％（或40％）预期回收价值的，以处置效益奖励为基数上再加20％奖金；第二年累计回收70％（或40％）的，再加10％。达不到上述两个档次的，没有这项奖励。各项专业性费用及资产持有成本要作为计算资产处置净效益的扣除项（按可控性强弱适当按一定比例折算），以促进成本节约。

　　第三、实施累进分成的激励结构，调动各级实现回收最大化的积极性。由于不良资产与银行正常的信贷资产差异很大，表现在形态、历史，自身价值与市场机会上千差万别，因此，不良资产处置工作与传统的信贷业务相比，难以统一规范管理与考核，需要充分调动各级实现回收最大化的积极性与主动性。实施累进分成的激励结构会诱使处置人员的目标与公司目标一致，消除（减轻）因信息不对称造成的代理问题（效率损失）。

　　不良资产处置中的资产质量、市场机会等信息有不对称性与不确定性，因此，对最优处置方案与定价等都难以进行事先的统一的管理与控制。信息不对称与不确定性造成多层次的对策行为，偏离回收最大化目标。累进分成的激励结构就是用激励部分替代监督，以解决因不对称信息及不确定性导致的组织内部监督失效，代理成本增加，效率降低的问题，以分成的方式调动代理人自我监督，自我激励的积极性。

　　累进分成的激励将具备以下特点：

　　１、累进分成具有更强化的激励效果。累进分成比多劳多得更进一步，多劳多得可以是指单一的提成比例，例如，每收回一元钱给１％的奖励，而累进分成是指提成比例是不断上升的，例如，凡回收率在50％以下的，奖励0.5%，51-90%的奖励0.8%，90-110%的奖励1%，110%以上的奖励1.5%，分段计算奖金，或调整奖励档次差别后按达到的最高档次统一计算。这种累进分成显然比单一提成比例具有更强化的激励效果。

　　２、累进分成的激励结构更能匹配工作难度的变化，更有利于提高处置效率。如果两笔账面价值１００万的资产项目，其中一个资产项目的真实市场价值预期４０万元上下，另一个项目的价值在２０万上下，这样，质量好的项目处置价格谈到30万，即(账面)回收率达到30%是很容易的事，而低质量的项目回收率争取到30% 则是很难的事。如果将资产处置的绩效考核统一到30%的账面回收率上，则形成明显的不公平，易导致优质资产的处置不能精益求精，低质量资产则受到延误与忽视。

　　３、累进分成的激励结构是标准化的，不应该在办事处之间、不同项目或资产包之间有任何的差异。由于资产质量差异与市场环境差异已经体现在资产目标实现价值的预期上，地区差异已经体现在资产管理费用上，因此，对处置净效益的激励结构应该是标准化的，不应该有任何的差异，如果有差异，又导致新的不平衡，破坏最佳的效率。当前，按账面回收率计算奖励的做法应该放弃。

　　累进分成既适合财政部对资产管理公司的管理，也适合资产管理公司内部对办事处、及办事处对项目组的管理。

　　第四、绩效考核要与整体而非个别项目的处置效果挂钩，以减少短期行为。尽管在测算资产包的目标价值时，每笔资产的预期价值都要计算，但考核与奖励要与整体资产包的回收效果挂钩，不要与单项资产的处置效果挂钩，以防止处置人员回避难度大与回收价值低的项目。因为事先预期的回收价值并不可能很准确，加之市场变化大，因此，处置过程中，处置人员会发现真实情况与事先预期的不一致，一些项目的回收价值会超过目标价值，有望获得更高比例的提成，另一些则相反，这会导致项目人员过分重视一些项目而忽视另一些项目。如果与总体处置效果挂钩，那么，项目人员会按照整体回收最大化的要求配置自己的时间与精力，而不是投机取巧。当前的奖金计算办法正是按单项处置效果计算，应予废止。
　　

　　五、美国RTC的经验、做法介绍

　　以上作者的一些设想，很大程度上是受到美国FDIC及RTC做法的启发，并结合自己的在实践中的感受而产生的，以下将介绍由美国联邦储蓄保险公司（FDIC）创造，并由信托重组公司(RTC)发展的一套标准化承包合同的激励结构，以作参考 。

　　美国联邦储蓄保险公司(FDIC)和重组信托公司(RTC)都曾采用过多种不同的方式处置其不良资产。其中，以签订合同的方式将不良资产委托给承包商处置是重要方式之一。在1988－1993年间，FDIC以合同委托方式处置了330亿美元的不良资产，占期间总处置量的45％。RTC在1991－1993年间以签订委托合同方式处置了485亿美元的不良资产。

　　委托处置合同的形式和内容也不断完善，经历了三个阶段，最后形成标准化的资产处置合同，其成熟的费用（激励）结构值得我们参考,以下着重介绍一下RTC最后的标准化资产处置合同的费用（激励）结构。

　　 RTC的标准资产处置合同规定承包商可得到四种费用（或奖励）：

　　第一、资产管理费用。与被管理的资产规模挂钩，即剩余未处置资产的量越多，资产规模越大，管理费越多。实际计算的规模变量不是按账面价值，而是按预期回收价值量。资产管理费率由承包商竞争报价，一旦费率采用后，以该费率乘以剩余未处置资产的预期回收额，并按月分摊拨付。随着资产的处置进程，每月的管理费应该不断递减。最终的实施结果是资产管理费占回收额的1.71%。

　　第二、资产处置费。这部分费用是奖励处置效益的，并不包括专业性费用如评估或法律费用。它也是在报价的基础再按累进的比例计算。计算基数是实际回收额占已处置资产的预期回收价值的相对比率，并且扣除一些成本，如资产持有成本（按剩余资产的可回收价值乘以7％的利率）；报价费率再乘以一个事先固定的兑现表，比如，报价是2％的提成，如果处置净回现达到预期价值的50％以上，则兑现50％，即按1％提成；达到90％以上则兑现100％，即按2％提成；超过预期值110％以上则按150％的比例兑现，即按3％的比例提成。具体兑现比率如下：

　　表一、按净回收率计算的累进激励结构

　　第三、“激励费”，实际上是指速度奖励，它是指规定时间内完成指定进度的奖励，以实际处置费为基数，因此光快还不行，必须效益足够好才能拿得多。具体方法以前曾是规定第一年必须完成1／3，第二年完成54％，第三年必须达到70％以上，后来，改为直接按第一与第二年的处置资产给予奖励，第三年处置的资产没有该项奖励，第一年的提取比例是按实际处置费收入20％，第二年按处置费的10％提取。

　　最终，资产处置费加上激励费，即与处置效益与速度的奖励费加总占到回收额的1.29%.

　　第四、各项专业费用。包括法律与评估等直接与处置过程相关的专业性费用在标准化资产处置合同是足额报销的，最后这项费用几乎失去控制，占到总费用的80％以上，占回收额的16%（是相对其它类型合同的最大失误）。这个教训对我们也是有警示的，建议加强控制，控制的办法就是以一定比率折算后进入处置净效益的计算公式，作为扣除项。以下是RTC全部标准化资产处置合同的最终实施效果：

　　表二、RTC标准化处置合同的实施结果摘要

　　其它相关数据如下：共实施199份合同，处置资产账面值464.25亿美元，回收率按账面值计算为50.2%，按照预期回收价值其回收率为92.2%，其中成本率按回收额计算是19.1%，但不包括专业费用的成本只有3％，扣除成本后按帐价值的净回收率为40.6%。